服務經濟與國內勞務派遣專業委員會在西寧召開“什么是勞動承包(外包)”研討會。專家由外包勞務派遣,路有多遠的主題演講。
首先，勞動派遣制度的強化導致“有限的存在”。
“勞務派遣”服務于改革開放初期在中國的外商投資企業和外國機構的辦事機構，服務于國有企業改革改制中的職工分流安置，進而服務于國家機關、事業單位和國有企業，可以看出，作為解決靈活就業問題的市場化手段，中國的勞務派遣與發達國家的勞務派遣有著根本的不同。“勞動合同法”和“勞務派遣管理暫行規定”形成了勞務派遣不斷嚴格的法律限制,勞務派遣就業規模收縮傾向明顯,推動勞務派遣業務的發展陷入衰退。
二是勞務派遣的轉變模式是“多選擇”而不是“單選問題”。
(一)一切勞務派遣制度由企業轉為直接就業，是就業制度改革的倒退。把所有的員工都派到企業去自用是不現實的，也是不經濟的，這將導致國有企業回歸到“可以進出”的慢性病中去，從而失去就業機制的靈活性和就業機制多元化所帶來的市場競爭力。使國有企業一直以來都背負著從輕的人員負擔“。
(2)勞務派遣系統外包理論是可行的,在實踐中困難,風險更大。當前勞務派遣外包不是經濟社會發展帶來的專業化外包的必然發展，而是刻意規避就業法律法規不斷變化的需求，缺乏承包商業務能力、經營能力的專業基礎。并將經營模式、經濟核算等方面轉化為業務外包后。
(3)調度轉制業務外包從專業外包公司的選擇、派遣員工的調動和安置、企業就業的特殊性等方面都面臨著諸多挑戰和困難。
1,當前企業勞務派遣勞動崗位類型更為復雜,不是在市場上可以找到一個覆蓋所有工作發送一個“專業”外包公司;此外,非標準的市場化專業外包公司是小公司,大公司市場定位高成本的問題。
2。外包的主要目的是通過將非核心工作、生產、流程等業務轉移到專業外包公司來獲得更有效的管理價值。目前，勞務派遣主要集中于企業的輔助、服務和后勤保障崗位，沒有直接創造價格。如果勞務派遣轉為業務外包后，外包公司要積極主動，企業必須將“利潤”轉移到專業外包公司，這將增加企業的運營成本。
3.外派員工全部轉移到外包，外包公司必須嚴格控制勞動力成本，才能盈利，只能選擇新員工和低素質員工，如“能工作，成本低，易于管理”，目前，外包公司必須嚴格控制勞動力成本，以實現盈利。勞務派遣崗位的職工大多在用人單位工作多年，有的已經工作了十、二十年以上。他們熟悉企業的職位和工作內容，熟練掌握工作技能，工資相對較高。外包后，不僅會對外包公司進行優化，而且還會帶來各種潛在的勞動合同終止風險。
4.由于企業也承擔了勞務派遣的連帶責任，員工在勞動關系的理解和心理上不擔心任何勞動法律責任；原崗位員工在業務外包后的勞動關系轉移所帶來的根本性變化，此時在國家實施中向過去的企業派遣員工。勞動法律法規的缺陷，如勞動關系合同轉讓，因計算工齡、經濟補償、社會保障公積金繳款、加班工資、休假福利等問題可能導致集中“事后清算”或勞資糾紛和訴訟。
5、企業在實際的勞動管理有直接招聘員工和人員結合工作情況,如果將派遣人員的立場和工作外包,將會給企業的業務管理和操作帶來的挑戰,一些特殊類型的工作,特殊工作時間調度站,外包幾乎是不可能的。
三是要牢牢把握“四項基本原則”是調度體制改革中對客戶外包的要求。
鑒于勞務派遣轉軌業務需要外包的客戶都是國有企業，在勞務派遣轉換業務外包過程中，必須保證員工的穩定性、最優成本和充分的經營權。遵守法律的四項基本原則。
4、調度系統靈活的解決方案,在轉換中勞動外包逐漸成為主流方向。
目前，企業調度機制調整方案應堅持“調一批、調一批、外包一批”的基本原則。同時，用人單位用人機制和組織結構的調整也是轉型期可以同步實施的方案。
(一)轉簽批次：選擇少數被企業直接雇用的派遣人員。對象選擇可以參考以下原則：
(2)發送一批:充分利用勞務派遣勞動的法律政策,用10%的比例限制,保持就業機制。
(3)外包一批：不屬于“三性崗位”，工作所涉及的內容可以更明確地界定管理界面或明確的任務目標，可以考慮外包的使用。
1、派遣到外包的“一步”的操作。將發送外包合同更改與供應商的業務關系,與員工無關,員工可以逐漸過渡,不需要支付經濟補償:“逐漸過渡到避免匆忙,一步到位。分三步：（1）進口階段：調整合作協議、勞動合同和結算方式。(2)管理干預階段：除協議、合同文本、結算方式外，更注重勞動過程管理。(3)總外包階段：企業轉移的總經營權涵蓋人員、財產、供銷等方面。
2,之前全部外包,企業勞動合同、勞務外包、序列可用于外包的形式(使用更多的上海地區)和外包的過渡操作。
3，外包計劃的可行性取決于五個核心控制點。(一)企業內部的共識是，外包不會由人力資源部決定，人力資源部、財務部、商法部等部門只有在達成共識后才能促進轉型。(2)配置:數量與調度不同,外包承包商獨立YongGongQuan,承包商應配備適當數量的人員,以確保需求的工作,工作,質量標準和穩定運行。(3)成本核算：由于分包合同在估價和收費上完全不同，企業所承擔的成本一般高于分包制度和直接雇傭，相應的承包商必須承擔外包項目中的所有人員。(4)管理權：業務外包項目管理的所有權是區分不同過渡階段的主要標準，要求雙方在外包的初期和中期階段反映承包商在方案和實際工作地點的全部責任；還必須確保供應商在任務時間表、標準、數量等方面的管理和控制需要得到滿足。(5)承包商選擇標準：過渡外包需要一個過渡計劃，以及一個具有過渡性選擇和能力的承包商。
4、過渡的外包承包商選擇差距分析的優點和缺點。(1)社會上成熟的專業外包公司較少，小規模的違規行為容易引發沖突和風險，大范圍的成本容易與承包方的主營業務競爭，這需要慎重選擇。(2)勞務派遣公司直接進行，混業經營，有“吊羊頭賣狗肉”的調度嫌疑，容易引起異議，在仲裁期間一般偏袒視為勞務派遣，不能選擇。(3)原租賃公司設置獨立的法律人格的專業外包公司,黨的任務最熟悉,最“專業”人員(原租賃員工),最經濟、安全、優先選擇。(四)在派遣公司的參與下，成立混合所有制專業外包公司，通過股份、合資等形式，聯合成立專業外包公司，要求合伙人具有較強的實力，確保最佳管理；締約方的控制權，適用于擁有大量工人的企業客戶。
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