一、建立管理者與員工之間的績效伙伴關(guān)系
傳統(tǒng)的考核是單向的，管理者似乎是高高在上的法官，總是指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核是雙向的，也就是強(qiáng)調(diào)管理者要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系。北京人事外包服務(wù)公司
所謂的績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。績效考核結(jié)果的第一個應(yīng)用，就是要建立管理者與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。
員工的績效直接與其上級管理者相關(guān)聯(lián)，管理者就會有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。
績效考核
二、導(dǎo)引員工行為組織目標(biāo)
我們可以理解考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來說，要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。
考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項目。
作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么；第二，為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。
三、提供局工績效改善的建議
如果一名員工的績效下降了，有兩個方面的原因一是屬于能力問題，這種員工屬于不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。
解決這種問題的辦法，可以通過改善知識、改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。
二是態(tài)度問題，不是員工不能干，而是他不想干，那么影響一個員工態(tài)度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態(tài)度，是他的價值觀、他的認(rèn)知和他的情感。北京人事外包服務(wù)公司
所以，我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。
四、作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)
現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)。日本著名企業(yè)家松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。
意思就是，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是，如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。
企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個大的趨勢。然而培訓(xùn)也不一定是越多越好，培訓(xùn)是一把雙刃劍，盲目地去培訓(xùn)，并不一定能提高員工的能力，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。北京人事外包服務(wù)公司
所以，考核的第四種應(yīng)用，它是培訓(xùn)有效性的一個依據(jù)。
管理者可根據(jù)員工績效考核結(jié)果及相關(guān)記錄，發(fā)現(xiàn)員工與崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的差距，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，需要哪方面的培訓(xùn)。
績效考核
五、作為招募和甄選有效性的一個依據(jù)
當(dāng)前，有很多企業(yè)舉行招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人到底合適不合適？明確招聘目標(biāo)要求，使招聘工作有明確的方向。
績效考核結(jié)果，一直是企業(yè)作為人才選拔的重要參考依據(jù)，這種以考核結(jié)果說話的選拔方式，能避免用人過程中出現(xiàn)的主觀意識和盲目性。實(shí)際操作中，為避免績效考核中出現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果不準(zhǔn)確的問題，要采用一個較長考核周期的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行綜合考量。北京人事外包服務(wù)公司
企業(yè)發(fā)現(xiàn)和找出績效考核結(jié)果的擴(kuò)展應(yīng)用方面并不重要，重要的是實(shí)施這些應(yīng)用的管理辦法、流程，并切實(shí)執(zhí)行，有很多企業(yè)往往重視了績效考核結(jié)果的“常規(guī)應(yīng)用”，對其“擴(kuò)展應(yīng)用”重視度不夠，或認(rèn)為實(shí)施起來比較麻煩、不容易見效，其實(shí)績效結(jié)果的應(yīng)用可以更全面地理順和強(qiáng)化影響績效考核的方方面面，為績效考核取得更好的結(jié)果打下全面的基礎(chǔ)。北京人事外包服務(wù)公司
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